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重磅報(bào)道！@樓仲平登上《浙江日?qǐng)?bào)》頭版“創(chuàng)業(yè)者新傳·常青樹(shù)”專訪！全面解析雙童穿越周期的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)！

時(shí)間：2025-9-12 來(lái)源：閱讀858次

吸管妞導(dǎo)讀

市場(chǎng)活力來(lái)自于人，尤其來(lái)自于企業(yè)家，來(lái)自企業(yè)家精神。近日，創(chuàng)始人樓仲平受邀作為《浙江日?qǐng)?bào)》“創(chuàng)業(yè)者新傳·常青樹(shù)”系列的首發(fā)專訪對(duì)象，分享了其47年創(chuàng)業(yè)歷程中所積累的經(jīng)驗(yàn)與管理智慧。報(bào)道一經(jīng)發(fā)布，還獲多家媒體于第一時(shí)間轉(zhuǎn)載，引發(fā)社會(huì)各界廣泛關(guān)注。

《浙江日?qǐng)?bào)》報(bào)道截圖

報(bào)道在《潮新聞》客戶端發(fā)布后，眾多讀者在第一時(shí)間就紛紛留言，點(diǎn)贊采訪中體現(xiàn)的充滿韌性、持續(xù)創(chuàng)新的浙商精神與穿越周期的商業(yè)智慧。

報(bào)道文章下的部分評(píng)論節(jié)選

樓仲平：從小生意中悟出大學(xué)問(wèn)

吸管大王的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

記者：朱承何賢君

義烏市雙童日用品有限公司董事長(zhǎng)樓仲平的氣質(zhì)更像一位學(xué)者——鼻梁上架著眼鏡，言談間斯文儒雅，時(shí)常引經(jīng)據(jù)典，談及企業(yè)發(fā)展歷程，說(shuō)著說(shuō)著會(huì)突然打開(kāi)筆記本電腦：“這個(gè)得系統(tǒng)展開(kāi)講講?！?/span>

從“雞毛換糖”走南闖北，再到劃行規(guī)市開(kāi)檔口辦廠，作為初代“義烏老板”，60歲的樓仲平人生經(jīng)歷像一本改革開(kāi)放以來(lái)義烏商幫的活體史書(shū)。

改革開(kāi)放后就在商海拼搏，活躍至今，讓樓仲平總結(jié)沉淀出一套經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——專注冷門賽道、把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、理性看待苦難……

這也成為雙童健康發(fā)展的密碼?？啃⌒〉奈?，雙童跨越三十余年越做越精，2024年的銷售額已達(dá)到2.4億元，占全球市場(chǎng)份額的10%。

01 冷門不冷

和不少出口企業(yè)一樣，今年美國(guó)單方面挑起關(guān)稅戰(zhàn)后，雙童也一度遭遇了困境：客戶暫停發(fā)貨等要求紛至沓來(lái)，訂單損失一時(shí)難以估量。

不過(guò)，樓仲平很快做出了決定：不是依照美國(guó)客戶的要求把產(chǎn)能遷往東南亞，而是迅速成立精銳團(tuán)隊(duì)，去挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)更高、難度更大的歐洲市場(chǎng)。

“在很多人看來(lái)，歐洲是不想碰甚至不敢碰的冷門市場(chǎng)，但只要做出產(chǎn)品，冷門市場(chǎng)根本不冷?！彼靡痪浜?jiǎn)單的話闡明了這個(gè)決定，這是他的第一條經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

樓仲平與他的吸管世界

不用綠電生產(chǎn)的產(chǎn)品，不要；原材料無(wú)法溯源的產(chǎn)品，不要；原材料即便能溯源，但不是來(lái)自合規(guī)產(chǎn)區(qū)的，也不要；生產(chǎn)紙吸管的原料木材，都必須來(lái)自允許砍伐區(qū)域。歐盟年底將正式實(shí)施的零毀林法案中，諸如此類的苛刻要求不少。

其他企業(yè)避之不及，卻讓樓仲平眼前一亮?！皻W洲市場(chǎng)門檻抬高，必將淘汰低質(zhì)產(chǎn)品，騰出空間，這反而是機(jī)會(huì)?！彪p童快速反應(yīng)。一個(gè)由3名業(yè)務(wù)員、1名產(chǎn)品經(jīng)理組成的雙童攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)在今年4月悄然成立，專攻歐洲市場(chǎng)。樓仲平則親赴迪拜、法蘭克福等地考察，評(píng)估設(shè)立營(yíng)銷點(diǎn)。

雙童吸管能穿越周期、穩(wěn)健發(fā)展至今，常得益于樓仲平一些看似“冷門”的抉擇。這些抉擇往往打破了路徑依賴，開(kāi)辟出新的生存空間。

時(shí)間回到2000年前后，美國(guó)連鎖商超的一個(gè)訂單就能填滿雙童幾百個(gè)貨柜。手握穩(wěn)定大單，多數(shù)老板或安于現(xiàn)狀，樓仲平卻很快意識(shí)到這種“繁榮”背后的危險(xiǎn)：企業(yè)規(guī)模連年翻番，但利潤(rùn)卻在持續(xù)攤薄——大客戶牢牢扼住了議價(jià)權(quán)的咽喉。

樓仲平毅然決然地打破當(dāng)時(shí)“大單即安全”的行業(yè)共識(shí)，轉(zhuǎn)而通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)主動(dòng)鏈接全球分散但優(yōu)質(zhì)的“小客戶”。

海量、碎片化的定制需求，倒逼雙童在廣泛采用“低技術(shù)路線”的吸管行業(yè)精耕細(xì)作，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了高度個(gè)性化。為了拿下苛刻的日本市場(chǎng)，樓仲平還親手點(diǎn)燃了價(jià)值240萬(wàn)元的被退貨吸管。

從此，樓仲平徹底顛覆了“薄利多銷”的行業(yè)鐵律：曾經(jīng)單品平均利潤(rùn)僅0.0008元的吸管，如今昂首進(jìn)入了玩具店、母嬰店、精品店。年均6.5億根的銷量，不再依賴任何單一巨頭，無(wú)數(shù)小單構(gòu)筑了企業(yè)真正的抗風(fēng)險(xiǎn)韌性。

“什么熱門做什么，什么容易做什么，是天性使然。掌舵人必須持續(xù)對(duì)抗這種天性。”樓仲平認(rèn)為，冷門賽道中往往藏著機(jī)會(huì)，賽道變熱之時(shí)，往往是雙童考慮抽身之際。

樓仲平在TED講臺(tái)分享他的創(chuàng)業(yè)故事

02“不務(wù)正業(yè)”的老板

近些年，樓仲平的時(shí)間規(guī)劃變化不?。核辉僖恍膿湓谄髽I(yè)管理上，公司事務(wù)大多放手由團(tuán)隊(duì)打理，自己卻作為義烏工商學(xué)院雙童商學(xué)院院長(zhǎng)四處講課、培訓(xùn)。

他手機(jī)上的課表排期令人吃驚：密密麻麻的課程已排到十月。因此，他也被員工稱為“最不務(wù)正業(yè)的老板”。

“不務(wù)正業(yè)”恰恰是有意為之?！?/span>真正優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是教育家和思想家?！睒侵倨秸J(rèn)為，一個(gè)企業(yè)家若整天蹲在車間，是與工人爭(zhēng)事；若總跑市場(chǎng)，則是與銷售搶活。反之，應(yīng)該多出去學(xué)習(xí)、交流、講課，看清時(shí)代的趨勢(shì)，以便在少數(shù)時(shí)間把穩(wěn)航向。

樓仲平常常受邀出席各大行業(yè)論壇分享

在商界闖蕩半生，這是樓仲平遵循的第二條經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：企業(yè)發(fā)展大多數(shù)時(shí)間在默默積累，只有少數(shù)時(shí)間決定發(fā)展進(jìn)程，優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)主動(dòng)融入這種規(guī)律。

樓仲平敏銳察覺(jué)到，當(dāng)下正是雙童發(fā)展面臨的關(guān)鍵“少數(shù)時(shí)間”：一方面，全球吸管使用量近十年持續(xù)下滑，行業(yè)觸及增長(zhǎng)天花板；另一方面，國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)格局劇變，全球貿(mào)易大幅萎縮。

今年二季度，樓仲平推掉部分課程安排，重新坐到總舵手的位置上，很快做出決策：出海，勢(shì)不可擋，但要有選擇、有節(jié)奏地出。

營(yíng)銷、品牌必須出去?！?/span>搶市場(chǎng)、培育用戶習(xí)慣，要趁早且要快。”樓仲平迅速下達(dá)“人才在哪里，就把駐點(diǎn)設(shè)到哪里”的指令，很快雙童就在擁有大量跨國(guó)外企人才的上海成立了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

生產(chǎn)板塊則不可盲目離開(kāi)本土?！半x開(kāi)了中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈和物流，中國(guó)制造的核心優(yōu)勢(shì)便不復(fù)存在?！彼V定地判斷，雙童不打算跟風(fēng)去海外建廠。

用少數(shù)時(shí)間做關(guān)鍵決策，提高決策效率，需要一個(gè)有力團(tuán)隊(duì)的支撐。

多年來(lái)，樓仲平致力于打造企業(yè)的“內(nèi)生性成長(zhǎng)”模式，一邊管理企業(yè)，一邊親自帶人，培養(yǎng)出了一批得力干將，構(gòu)建以共享與連接為核心邏輯的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)生態(tài)。依托這套生態(tài)，雙童通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制，已孵化出16個(gè)創(chuàng)業(yè)體和26個(gè)經(jīng)營(yíng)體，其創(chuàng)造的利潤(rùn)足以“再造一個(gè)雙童”。

雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)結(jié)構(gòu)圖

“一個(gè)個(gè)帶團(tuán)隊(duì)是‘零售’，商學(xué)院培訓(xùn)則是‘批發(fā)’。通過(guò)這種方式，我希望能培養(yǎng)出更多企業(yè)家?！睒侵倨秸f(shuō)，“等雙童順利度過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我的核心工作還是會(huì)聚焦到商學(xué)院?！?/span>

03 不沉淪于苦難

去年一年，到訪雙童參觀學(xué)習(xí)的人次超過(guò)3.2萬(wàn)。論規(guī)模，雙童不算大；論行業(yè)，更談不上高精尖。他們究竟來(lái)學(xué)什么？

樓仲平心中了然：學(xué)的是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的秘訣。

“多數(shù)企業(yè)生命周期不過(guò)兩三年，雙童已超此十倍?！彼隽朔鲅坨R，道出關(guān)鍵：因?yàn)槲覀儚牟辉诳嚯y中沉淪，而是不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

面對(duì)臺(tái)下無(wú)數(shù)期盼的目光，樓仲平總能提供個(gè)性化的授課內(nèi)容，但起點(diǎn)始終如一：他的“貨郎擔(dān)”歲月。

“1979年，我14歲，第一次跟著父親雞毛換糖，3天后就單干了?！弊?zhèn)魅呢浝缮模⑽醋屇贻p的樓仲平安于現(xiàn)狀。他不斷嘗試：氫氣球、牙刷、雨披……二十多個(gè)行當(dāng)換來(lái)的是屢戰(zhàn)屢敗，傷痕累累。

“搞養(yǎng)魚(yú)，差點(diǎn)賠掉房子，還觸電燒傷了五根手指；當(dāng)‘倒?fàn)敗?，為搶地盤常被打?！睒侵倨届o靜講述著這些過(guò)往。

樓仲平深諳將苦難“轉(zhuǎn)化”為養(yǎng)分的智慧。這是他遵循的又一條經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

他有一道拿手菜，銷魂豆腐梭子蟹。創(chuàng)業(yè)初期，他的一車貨物在溫州被扣，僅有的6000元血本無(wú)歸。困守交涉的日子里，他沒(méi)有沉溺痛苦，而是隨當(dāng)?shù)貪O民下海勞作，撿卵石、捕螃蟹，意外習(xí)得了這道菜的雛形。

光會(huì)吃苦沒(méi)有用，要不斷領(lǐng)悟?！捌髽I(yè)發(fā)展階段各異，但有些經(jīng)驗(yàn)永不過(guò)時(shí)?！彼冀K記得父親教他“出六進(jìn)四”的樸素哲理，以前，也許是臨走時(shí)多給客戶一把糖；后來(lái)，就逐漸成為與供應(yīng)商、員工構(gòu)建長(zhǎng)期信任的基石。這便是將生存經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為商業(yè)技巧。

“你一個(gè)挑貨郎擔(dān)的，憑什么給研究生上課？”面對(duì)質(zhì)疑，樓仲平毫不自卑。他深知，那些苦難不僅鋪就了來(lái)路，更淬煉出他超常的定力和清醒的價(jià)值觀。

2005年前后，不少老板將半生積蓄投向高回報(bào)的領(lǐng)域，樓仲平卻顯得頗“不合群”，一心操心員工宿舍，讓員工接來(lái)家屬避免分離?！耙郧暗目嚯y讓我更懂得真正的幸福是什么，不容易被表象誘惑?！比缃?，不少追逐“快錢”的老板栽了跟頭，樓仲平依舊安穩(wěn)。

已屆花甲之年，樓仲平仍不斷嘗試活出新活法。他下決心每年出版一本凝聚最新思考的著作；戒掉數(shù)十年煙癮，并堅(jiān)持規(guī)律運(yùn)動(dòng)，以行動(dòng)打破健康管理的惰性循環(huán)。

今年9月，他還將前往北京大學(xué)攻讀博士?！?5歲那一年，我會(huì)獲得博士學(xué)位?！睒侵倨侥抗鈭?jiān)定。

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