企業(yè)成長(zhǎng)的背后是創(chuàng)業(yè)者的持續(xù)成長(zhǎng)，“雙童”能夠成功激活組織的背后，正是創(chuàng)始人樓仲平個(gè)人持續(xù)成長(zhǎng)、自我進(jìn)化、行知合一的結(jié)果！所以每次的分享中，他都將自己47年的持續(xù)成長(zhǎng)歷程作為第一篇章內(nèi)容。
正如他的分享主題，他的成長(zhǎng)歷程就是一位“韌商”的誕生之路：從最初為了生存跟隨父親“雞毛換糖”、草根創(chuàng)業(yè)，到后來(lái)接觸互聯(lián)網(wǎng)、到高校進(jìn)修、成為阿里宣講團(tuán)成員、走出去看世界、接受多元文化學(xué)習(xí)，最終登上各大高校講臺(tái)。
他一路披荊斬棘，不斷突破“草根”的局限和周期，解鎖一個(gè)個(gè)新的身份，讓“人有無(wú)限可能”這句話成為事實(shí)。而他在這個(gè)過(guò)程中所磨煉出的“韌性”，也是企業(yè)激活組織，倍速增長(zhǎng)的關(guān)鍵，只有在“摸爬滾打”中不斷獲得成長(zhǎng)，才能有穿越一次次周期的力量。
02 | 穿越企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期
創(chuàng)業(yè)者個(gè)體進(jìn)化是激活組織的前提，創(chuàng)業(yè)者的“成長(zhǎng)活性”又驅(qū)動(dòng)企業(yè)的“成長(zhǎng)活性”，所以通過(guò)創(chuàng)始人樓仲平的持續(xù)成長(zhǎng)，也推動(dòng)了“雙童”在31年間完成了一次次周期穿越，并保持韌性成長(zhǎng)！1994年，當(dāng)樓仲平將“吸管”確定為創(chuàng)業(yè)方向時(shí)，他就清楚地意識(shí)到自己選擇的是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的產(chǎn)品。在當(dāng)時(shí)的主流商業(yè)視角中，吸管產(chǎn)業(yè)集中體現(xiàn)了“低附加值、小規(guī)模、分散化、弱品牌”的典型困境。更關(guān)鍵的是，由于吸管多為免費(fèi)附贈(zèng)，消費(fèi)者并不直接為其付費(fèi)，因此在大多數(shù)人看來(lái)，這個(gè)品類幾乎不存在品牌塑造的空間，也更談不上推廣價(jià)值。
但創(chuàng)始人樓仲平早在2005年時(shí)便率先打破行業(yè)“隱含假設(shè)”！通過(guò)一條戶外廣告，巧妙地將吸管的用途從單一的“喝水”功能向情感化、體驗(yàn)化和娛樂(lè)化等多個(gè)維度延伸，使產(chǎn)品售價(jià)和附加值都得到成倍增長(zhǎng)，成功地讓“一根吸管”從“不可能”變成了“可能”。還通過(guò)不斷的要素拆解組合，創(chuàng)造出了上千個(gè)創(chuàng)新形態(tài)的吸管。此外，一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，“雙童”之所以成為行業(yè)隱形冠軍，靠的不是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，也不是規(guī)模效益，而在在于掌握了制定標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)。“參與標(biāo)準(zhǔn)制定意味著企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占有領(lǐng)先的地位。標(biāo)準(zhǔn)的制定也會(huì)讓產(chǎn)品質(zhì)量把控會(huì)更加嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)格”，這是雙童總經(jīng)理李二橋在接受采訪時(shí)的發(fā)言。
通過(guò)構(gòu)建起雙童的品牌體系、標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，運(yùn)用創(chuàng)新思維，與同行形成差異化錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，“雙童”開(kāi)辟了獨(dú)屬于自己的商業(yè)“藍(lán)?！?，并通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“作坊企業(yè)-規(guī)范企業(yè)-專精特新企業(yè)-隱形冠軍企業(yè)”的跨越式發(fā)展！
03 | 穿越經(jīng)營(yíng)周期
機(jī)制創(chuàng)新，開(kāi)拓第二曲線任何一個(gè)組織，在一定周期后必然會(huì)達(dá)到一個(gè)“極限點(diǎn)”，只有突破這個(gè)“極限點(diǎn)”才能重新開(kāi)始。同時(shí)，一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)的年限越長(zhǎng)，其積累的“慣性和惰性”就越大，企業(yè)的“活性”就越低，所以想要突破“極限點(diǎn)”，就需要“破界創(chuàng)新”！2015年之后，“雙童”已經(jīng)到達(dá)了產(chǎn)業(yè)“天花板”：一方面是吸管產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的挖掘，已達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈頂端，同時(shí)傳統(tǒng)制造業(yè)的創(chuàng)新紅利已經(jīng)逐漸走向衰竭；另一方面則受國(guó)際禁塑的影響，吸管產(chǎn)品的應(yīng)用場(chǎng)景大幅減少，傳統(tǒng)路徑不再適用，“雙童”必須進(jìn)行范式轉(zhuǎn)換！《自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制》引起一片好評(píng)
于是，創(chuàng)始人樓仲平開(kāi)始帶領(lǐng)“雙童”突破“一根吸管”的局限，開(kāi)始對(duì)組織機(jī)制進(jìn)行組合和創(chuàng)新，結(jié)合阿米巴、自主經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部創(chuàng)客和《公司法》的優(yōu)勢(shì)，制定了《自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制》，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)業(yè)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，并在2018年通過(guò)《自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制》搭建了創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)，以激發(fā)更多員工的積極性和創(chuàng)造性！該機(jī)制通過(guò)搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)，不僅激活了組織內(nèi)冗余的資源與能力，更在二次流轉(zhuǎn)中創(chuàng)造了新的協(xié)同價(jià)值，從而在降低邊際成本的同時(shí)，為企業(yè)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者構(gòu)建了可持續(xù)的雙贏增長(zhǎng)模式。樓總通過(guò)“雙輪驅(qū)動(dòng)”模型，向在座企業(yè)家系統(tǒng)闡釋了“主業(yè)母體-創(chuàng)業(yè)體-經(jīng)營(yíng)體”的邏輯閉環(huán)：主業(yè)母體作為根基持續(xù)賦能并孵化裂變創(chuàng)業(yè)體；借助自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制，將人才、技術(shù)、供應(yīng)鏈能力等隱性冗余資源利用起來(lái)。
同時(shí)通過(guò)識(shí)別和重組顯性冗余資源，持續(xù)培育具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力的裂變創(chuàng)業(yè)體；這些創(chuàng)業(yè)體既反哺母體、拓展主業(yè)邊界，又彼此協(xié)同，最終構(gòu)建出可持續(xù)、自生長(zhǎng)的組織生態(tài)。
此后六年多，“雙童”創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)成功孵化出了16家創(chuàng)業(yè)體和26個(gè)經(jīng)營(yíng)體，并創(chuàng)造了3.6倍的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)！形成了以吸管制造業(yè)為基礎(chǔ)，以國(guó)際貿(mào)易和創(chuàng)業(yè)教育兩大板塊為融合的新型產(chǎn)業(yè)模式，完成了從“一根吸管”到“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”的轉(zhuǎn)變！
樓仲平通過(guò)雙童三十一年穿越周期的實(shí)踐，向創(chuàng)業(yè)者們揭示了一個(gè)組織成長(zhǎng)的真相：創(chuàng)新是周期性衰竭的“短命事業(yè)”，一步領(lǐng)先未必步步領(lǐng)先。唯有持續(xù)激活組織、構(gòu)建系統(tǒng)性突破能力，才能實(shí)現(xiàn)倍速級(jí)的韌性增長(zhǎng)。
在分享的最后，他激勵(lì)在場(chǎng)每一位創(chuàng)業(yè)者：增長(zhǎng)沒(méi)有極限，關(guān)鍵在于激發(fā)組織潛能，相信團(tuán)隊(duì)的力量，就是相信增長(zhǎng)的可能。
在場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者受到了很大的啟發(fā)
