每一個(gè)有夢(mèng)想和野心的企業(yè)都期待基業(yè)長(zhǎng)青。而在經(jīng)典戰(zhàn)略理論中，“基業(yè)長(zhǎng)青”往往被解讀為固守主業(yè)，將一件事做到極致?，F(xiàn)實(shí)卻給出了不同答案。

與經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的“極限點(diǎn)”理論相契合——任何經(jīng)濟(jì)或技術(shù)增長(zhǎng)路徑（即“第一曲線”）都會(huì)在達(dá)到某個(gè)“極限點(diǎn)”后陷入停滯，唯有通過(guò)非連續(xù)性創(chuàng)新轉(zhuǎn)向第二曲線，才能實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)——現(xiàn)實(shí)世界中，真正的“不死鳥”企業(yè)，無(wú)不在一次次演繹這種跨越曲線的循環(huán)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特的“極限點(diǎn)”理論

但突破“極限點(diǎn)”何其艱難。一方面，隨著經(jīng)營(yíng)年限的累積，企業(yè)內(nèi)部的“慣性與惰性”同步增長(zhǎng)，稀釋內(nèi)部活力，使得創(chuàng)新舉步維艱；另一方面，組織變革落地任務(wù)更為艱巨，多數(shù)企業(yè)想變卻難變。

面對(duì)上述難題，雙童無(wú)疑創(chuàng)造了令人矚目的實(shí)踐樣本。這家誕生于浙江義烏的中小企業(yè)，曾以多年深耕，成為吸管行業(yè)不折不扣的隱形冠軍。如今，它為人稱道的卻早已不止一根吸管，而是一套獨(dú)特的“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”。正是憑借這套機(jī)制，雙童成功突破自身“極限點(diǎn)”，在產(chǎn)業(yè)下行周期實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

突破“極限點(diǎn)”：從“存量博弈”到“增量共享”

在中國(guó)的中小企業(yè)中，雙童一向是堪稱獨(dú)特的存在。從1994年的一個(gè)小作坊起步，雙童步步突破，將吸管這一在大眾認(rèn)知中門檻低、利潤(rùn)薄的邊緣產(chǎn)品做到了全球產(chǎn)業(yè)鏈頂端。至發(fā)展20年后，雙童已邁入巔峰，無(wú)論市場(chǎng)規(guī)模、生產(chǎn)成本還是市場(chǎng)占有率，均已觸及極限值。

隨之而來(lái)的，則是產(chǎn)業(yè)“天花板”困局。

雙童陷入產(chǎn)業(yè)“天花板”困局

自2015年起，全球各地相繼掀起禁塑潮，曾經(jīng)的吸管采購(gòu)大戶，無(wú)論是肯德基、麥當(dāng)勞還是星巴克，都在大幅削減吸管采購(gòu)量。重壓之下，雙童的產(chǎn)值增速和利潤(rùn)增速連年下滑，到2018年，產(chǎn)值增速已跌至10%以下。

為求企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的良方，雙童創(chuàng)始人樓仲平帶隊(duì)赴各地學(xué)習(xí)調(diào)研，深入研究了阿米巴經(jīng)營(yíng)、美的事業(yè)部機(jī)制、華為鐵三角模式、海爾人單合一等主流管理模式。最終發(fā)現(xiàn)，它們雖在大企業(yè)中驗(yàn)證有效，但對(duì)中小企業(yè)并不適合。

這是因?yàn)椋?/span>一方面這些模式產(chǎn)生于大企業(yè)特定的組織生態(tài)，模式的結(jié)構(gòu)與體系、機(jī)制運(yùn)行、應(yīng)用場(chǎng)景均與中小企業(yè)的組織能力和現(xiàn)實(shí)條件存在顯著錯(cuò)配；另一方面，龐大的系統(tǒng)需要專門運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，復(fù)雜的流程需要額外管理人員，這些成本會(huì)迅速消耗企業(yè)寶貴資源。此外，任何機(jī)制背后都有獨(dú)特文化支撐，一味照抄照搬，只會(huì)導(dǎo)致“水土不服”。

樓仲平開始嘗試自行探索。在他看來(lái)，尋找雙童打破增長(zhǎng)極限、構(gòu)建成長(zhǎng)與發(fā)展“第二曲線”的真正動(dòng)力在于“人”——唯有激發(fā)個(gè)體創(chuàng)造力與主人翁意識(shí)，才能在存量市場(chǎng)中撕開突破口。

認(rèn)識(shí)“組織”

結(jié)合組織管理原理與雙童產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”在樓仲平的腦海中逐漸成形。該機(jī)制通過(guò)搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，將企業(yè)資源開放給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，支持其組建小微團(tuán)隊(duì)承接公司業(yè)務(wù)或開拓新賽道，賦予其獨(dú)立核算、靈活決策與利益綁定的運(yùn)營(yíng)空間，每個(gè)裂變單元既是價(jià)值創(chuàng)造者，也是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，真正實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一，讓員工從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥薄?/span>

落地進(jìn)階：從經(jīng)營(yíng)體到創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

因無(wú)成熟模板可循，雙童“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”的落地并非一蹴而就，而是在實(shí)踐中持續(xù)修正、逐步進(jìn)階。

本著“摸著石頭過(guò)河”的原則，雙童在2017年開始試行經(jīng)營(yíng)體模式，將銷售和生產(chǎn)板塊拆分為13個(gè)小單元（即經(jīng)營(yíng)體），各單元自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。機(jī)制以“存量?；A(chǔ)、增量激活力”為核心：以上一年度銷售額為基準(zhǔn)設(shè)定“存量”，完成存量可保障基礎(chǔ)薪資與獎(jiǎng)金；超出部分為“增量”，增量的40% 由團(tuán)隊(duì)共享，且增量越高，激勵(lì)比例階梯式提升。

此舉核心目標(biāo)是“回歸自組織”。在樓仲平看來(lái)，優(yōu)秀新生代員工不愿被動(dòng)接受指令，但不等于缺乏責(zé)任心與使命感。恰恰相反，一旦找到真正想做的事，他們會(huì)爆發(fā)極強(qiáng)創(chuàng)造力。而“弱化指令、激發(fā)動(dòng)機(jī)”的自組織機(jī)制，正是促成“我要做”的關(guān)鍵。

那么，怎樣才能讓員工相信自己可以創(chuàng)造出增量呢？信心源于雙童多年積累的3萬(wàn)多家優(yōu)質(zhì)中小客戶——這類客戶多有多元采購(gòu)需求，例如希望采購(gòu)吸管周邊產(chǎn)品并組貨裝柜。過(guò)往，雙童業(yè)務(wù)員通常無(wú)償幫忙，但實(shí)際其中蘊(yùn)含不少商機(jī)。依托義烏的貨源與物流優(yōu)勢(shì)，這類需求可轉(zhuǎn)化為明確增量空間。

雙童將這些零散需求系統(tǒng)化梳理，作為創(chuàng)業(yè)種子項(xiàng)目向內(nèi)部開放。員工可自由組隊(duì)申報(bào)，經(jīng)評(píng)估后獲得公司品牌、供應(yīng)鏈及啟動(dòng)資金支持，以最小閉環(huán)試錯(cuò)。一旦跑通模型，即可升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)部，甚至反向收購(gòu)公司股權(quán)。這種“從接單到創(chuàng)牌”的躍遷路徑，讓年輕人看到用能力置換資源的可能。

事實(shí)印證了機(jī)制的有效性。經(jīng)營(yíng)體模式推行后，員工積極性顯著提升，多個(gè)經(jīng)營(yíng)體連續(xù)超額完成目標(biāo)，甚至在淡季實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

到2018年，雙童又在經(jīng)營(yíng)體的基礎(chǔ)上升級(jí)創(chuàng)業(yè)體模式，明確鼓勵(lì)突破“一根吸管”的業(yè)務(wù)邊界。規(guī)則設(shè)定：任何銷售經(jīng)營(yíng)體若1年內(nèi)將“非吸管產(chǎn)品”營(yíng)收做到1000萬(wàn)元以上，雙童將全額出資成立新創(chuàng)業(yè)體公司，交由團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)。團(tuán)隊(duì)可持49%股份，且5年內(nèi)若虧損無(wú)需擔(dān)責(zé)。同時(shí)支持“無(wú)中生有”，全新項(xiàng)目無(wú)需從經(jīng)營(yíng)體分化，也無(wú)業(yè)績(jī)門檻。

雙童還為創(chuàng)業(yè)體開放主業(yè)“冗余資源”：涵蓋辦公空間、車間、倉(cāng)庫(kù)等廠區(qū)硬件資源，及品牌影響力、人文生態(tài)等軟性資源。其中軟性資源免費(fèi)共享，硬件資源實(shí)行“三階扶持定價(jià)”：第一年免費(fèi)，第二年按市場(chǎng)價(jià) 50% 收費(fèi)，第三年及以后按 80% 收費(fèi)，以減輕新創(chuàng)業(yè)體的初期負(fù)擔(dān)。

創(chuàng)業(yè)體模式標(biāo)志著雙童組織機(jī)制的突破，“自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制”初具雛形。2020年末，雙童進(jìn)一步成立“創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)”，系統(tǒng)提供資源共享、經(jīng)驗(yàn)交流、市場(chǎng)支持等服務(wù)，推動(dòng)孵化更多創(chuàng)業(yè)體。平臺(tái)成立后，定期舉辦項(xiàng)目路演與資源對(duì)接會(huì)，促進(jìn)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作與資本聯(lián)動(dòng)。同時(shí)建立創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師制，由管理層與外部專家共同輔導(dǎo)，提升創(chuàng)業(yè)體戰(zhàn)略決策與風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

雙童打造創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)支持員工創(chuàng)業(yè)

當(dāng)然，員工發(fā)起創(chuàng)業(yè)體也需滿足條件：一是創(chuàng)業(yè)對(duì)象與平臺(tái)需互信，且配套約束機(jī)制；二是創(chuàng)業(yè)負(fù)責(zé)人需具備創(chuàng)業(yè)野心、核心技術(shù)/創(chuàng)意，且愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)型時(shí)，需將原崗位業(yè)務(wù)與獎(jiǎng)金留存，創(chuàng)業(yè)失敗則原崗位永久關(guān)閉。但正式孵化前，允許員工利用業(yè)余時(shí)間零成本驗(yàn)證項(xiàng)目：若判斷不可行，前期投入由公司承擔(dān)（視作孵化成本），員工無(wú)需兜底。

成效凸顯：從單核到生態(tài)的跨越式增長(zhǎng)

2019年開始，第二創(chuàng)業(yè)體“雙童進(jìn)出口”與第三創(chuàng)業(yè)體“義童國(guó)際貿(mào)易”相繼成立，拉開了雙童創(chuàng)業(yè)體軍團(tuán)涌現(xiàn)的序幕。此后至今，雙童共孵化出16個(gè)創(chuàng)業(yè)體及26個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,近50位員工成為創(chuàng)業(yè)體公司股東，其中不少成為百萬(wàn)富翁。創(chuàng)業(yè)體年?duì)I收少則數(shù)百萬(wàn)，多則數(shù)億元，在短短5年里再造了兩個(gè)雙童，且反向賦能主業(yè)，通過(guò)“冗余資源共享”和“二次信息挖掘”，大幅降低了主業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

雙童五年在義烏工業(yè)企業(yè)排名變化

得益于此，雙童近年來(lái)逆勢(shì)而上，不但從昔日的單一吸管產(chǎn)業(yè)逐步拓展到文創(chuàng)、外貿(mào)、商學(xué)、研學(xué)、生物科技、新材料等領(lǐng)域，逐步成為一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，而且實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收的快速增長(zhǎng)。2019-2024年，雙童營(yíng)收總增速高達(dá)356.7%。 

當(dāng)然，探索中亦不乏失敗案例。其中，第四創(chuàng)業(yè)體為外部引進(jìn)的創(chuàng)業(yè)教育板塊，因雙方文化理念契合度低告終；第六創(chuàng)業(yè)體雙童生物科技有限公司作為平臺(tái)上唯一的重資產(chǎn)投資公司，因投資規(guī)模過(guò)大，且生不逢時(shí)，僅三年就虧損近千萬(wàn)，后重組為純貿(mào)易公司才逐步扭虧為盈。

這些波折并未動(dòng)搖雙童推進(jìn)創(chuàng)業(yè)裂變的決心，反而促使平臺(tái)優(yōu)化篩選機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。2024年，新修訂的創(chuàng)業(yè)體準(zhǔn)入制度引入“文化匹配度測(cè)評(píng)”與“輕資產(chǎn)試點(diǎn)期”，確保戰(zhàn)略協(xié)同與資源適配。

如今，歷經(jīng)數(shù)年實(shí)踐，雙童自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制已日趨完善，通過(guò)資源配置和分配機(jī)制的創(chuàng)新，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了與員工間從存量瓜分博弈到增量共享的轉(zhuǎn)變。

雙童自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制

長(zhǎng)期以來(lái)，管理學(xué)界的研究重心多向大企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑傾斜，針對(duì)中小企業(yè)突破發(fā)展周期的系統(tǒng)性探索存在明顯空白。作為中國(guó)中小企業(yè)自主管理探索的典范，雙童的裂變機(jī)制精準(zhǔn)切中當(dāng)下企業(yè)對(duì)內(nèi)生動(dòng)力與活力的迫切需求，給無(wú)數(shù)尋求穿越周期的中小企業(yè)提供了可落地、可借鑒的寶貴實(shí)踐樣板。

當(dāng)然，任何機(jī)制都不會(huì)適用于所有企業(yè)。作為設(shè)計(jì)者和實(shí)踐主導(dǎo)者，樓仲平認(rèn)為，雙童自主創(chuàng)業(yè)裂變機(jī)制并不適合主業(yè)根基未穩(wěn)的企業(yè)。主業(yè)定型是變革的前提，只有當(dāng)主業(yè)足夠強(qiáng)大，才能為新板塊提供真正的“賦能”。否則，新板塊反而容易“吃掉”企業(yè)核心資源，甚至導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)被顛覆。同時(shí)，在推進(jìn)該機(jī)制的過(guò)程中，也要注意以下幾點(diǎn)：

1. 一把手工程：需老板以同理心制定激勵(lì)政策，讓員工共享成果，且親自破除變革中的利益阻力；

2. 設(shè)立標(biāo)桿：以實(shí)例標(biāo)桿激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)決心，帶動(dòng)創(chuàng)業(yè)體涌現(xiàn)；

3. 小步快跑：先撬動(dòng)核心成員，避免一開始就盲目撬動(dòng)全員；

4. 培養(yǎng)粘性：以低成本共享資源（如物流、財(cái)務(wù)服務(wù)等），提高創(chuàng)業(yè)體離開平臺(tái)的成本；

5. 適配階段：中小企業(yè)可分步推進(jìn)，主業(yè)穩(wěn)先推經(jīng)營(yíng)體，成熟后再“雙輪驅(qū)動(dòng)”，初期無(wú)需建復(fù)雜平臺(tái)，用母體暫代即可。